Onboarding, intégration, rétention… what for ?

Le saviez-vous : 4% des nouveaux collaborateurs quittent leur société après le 1er jour, 22% du turn-over survient dans les 45 premiers jours (APEC 2017).

Pourquoi avoir investi des sommes souvent importantes (investissements dans une stratégie de marque employeur, frais d’annonce, éventuels honoraires d’un cabinet de chasse, temps passé pour les entretiens par les collaborateurs RH et les managers …), pour que si peu d’entreprises se soucient de cette période d’intégration, étape pourtant cruciale lors du recrutement d’un nouveau collaborateur ?

Qu’est ce que « l’onboarding » ?

Tout d’abord de quoi parle-t-on ? Contrairement peut-être aux idées reçues, la période d’intégration démarre avant l’arrivée du collaborateur. On peut considérer qu’elle couvre la période qui court dès l’acceptation de l’offre par le candidat et peut s’étendre, à minima jusqu’à la fin de la période d’essai, et souvent jusqu’aux 12 premiers mois après le jour d’arrivée du nouveau collaborateur. Selon le Baromêtre 2018 de Parlons RH en partenariat avec Globepayroll, l’intégration est l’activité la plus concernée par l’expérience collaborateur (63%) avant le management (53%) et le recrutement (46%).

Selon la taille de l’entreprise, sa politique RH, les étapes de cette période d’intégration peuvent varier, du plus facile au plus complet : de la simple préparation du poste de travail le jour d’arrivée du collaborateur, au programme de mentorat, en passant par la valorisation d’un rapport d’étonnement ou encore un « parcours d’intégration » structuré avec coaching de prise de fonction. Ces étapes devraient idéalement alterner des séquences individuelles, collectives, formelles et informelles (ex : entretien manager / session découverte de l’entreprise).  Elles auront principalement pour objectifs d’aider le nouveau collaborateur à :

  • Se former sur les outils, les procédures indispensables à la tenue de son poste
  • Préciser son rôle, son positionnement
  • Rencontrer ses interlocuteurs internes et externes
  • Définir ses objectifs (qui doivent tenir compte de cette période d’intégration), comprendre ce que l’organisation attend de lui
  • Appréhender comment il pourra mesurer sa contribution à la réussite des objectifs de l’entité/entreprise
  • Comprendre l’organisation, ses valeurs, sa culture visible mais surtout les codes invisibles

Un certain nombre d’actions peuvent être entamées de façon légère et simple avant même l’arrivée du collaborateur de façon à maintenir un lien durant cette période sensible où il a donné son accord mais est en préavis ; l’entreprise dispose souvent d’une adresse mail et peut proposer à son futur collaborateur de le tenir informé des évènements importants de la vie de l’entreprise qu’il va rejoindre.

Il est important de préciser que plus le recrutement concernera un poste élevé dans la hiérarchie, plus la dimension « compréhension » de la culture, des valeurs, des règles de fonctionnement, explicites ou non, sera importante durant cette phase d’intégration, notamment du fait que le futur collaborateur aura à incarner et faire vivre ces valeurs, à les faire évoluer ou changer radicalement (une étude du cabinet Egon Zehnder réalisée auprès de plus de 500 cadres supérieurs expérimentés a montré que les principales causes d’échec avaient peu à voir avec les compétences et l’expérience et beaucoup avec des questions politiques et culturelles). Pour ce type de profils, le coaching de prise de fonction permet une prise de recul sur sa pratique, d’explorer les nouveaux modes de fonctionnement et d’utiliser son expérience passée comme une source d’inspiration et non un modèle à reproduire dans le nouveau contexte.

 

L’importance de l’intégration pour les « millennials »

De même, les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail ont des attentes spécifiques auxquelles l’entreprise devra répondre sous peine de rejet très rapide. Même si le salaire constitue toujours un élément clé du choix du poste, l’ambiance de travail et la nature des missions confiées sont également primordiales. Les moins de 35 ans sont en quête de sens et s’ils ne le trouvent pas rapidement dans leur nouveau poste, ils l’abandonneront très vite dans la complète incompréhension de l’entreprise. Les millennials ont été élevé dans l’immédiateté, en 2 clics ils s’informent, commandent leur billet de train, organisent leurs soirées et gèrent de la même façon leur univers professionnel qui peut vite devenir source de frustration. Le processus d’intégration permet doit prendre en compte ces nouvelles attentes.

Le succès de l’intégration est une alchimie qui repose sur les efforts conscients de l’entreprise pour donner les codes et les fondamentaux managériaux mais aussi sur la capacité et l’envie de la nouvelle recrue à s’ouvrir au nouveau monde qui s’ouvre à lui avec curiosité et envie.

Parce qu’une intégration ratée est un échec pour l’entreprise comme pour le candidat, il est primordial que ce dernier adopte de son côté une posture d’accueil lui permettant de maximiser ses chances de réussite mais aussi de plaisir dans ses nouvelles fonctions. On peut citer à titre d’exemple :

  • Se tenir informé de l’actualité de l’entreprise,
  • Demander un feed back régulier si ce dernier n’est pas « spontané »,
  • Solliciter un point à mi-parcours, si ce dernier n’est pas prévu dans le parcours d’intégration
  • Rédiger et partager un rapport d’étonnement,
  • Prendre le temps de décrypter et être attentif aux modes de fonctionnement au sein de l’entreprise,
  • Aller à la rencontre des personnes, s’intéresser à leur job et détecter des personnes « ressource » qui faciliteront sa prise de fonction.

On le voit, l’intégration est une étape essentielle dans la réussite (ou l’échec) d’un recrutement. Pour l’entreprise c’est une nouvelle personne qui intègre l’organisation avec ses compétences, sa personnalité, sa vision encore « extérieure », pour le candidat/salarié, c’est un nouveau départ dans son parcours professionnel.

C’est donc une étape où l’humain prend tout son sens. Dans tous les cas, elle doit s’inscrire dans une préoccupation globale de gestion des Ressources Humaines de l’entreprise.

Hervé Boyart & Danielle Deffontaines

Article rédigé pour la Revue Télécom n°195

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